2019年3月28日，美國達特茅斯學(xué)院塔克商學(xué)院戰(zhàn)略學(xué)教授理查德·達維尼教授來到海爾調(diào)研。達維尼曾在新書《泛工業(yè)革命》中指出，3D打印技術(shù)的廣泛應(yīng)用將開啟大規(guī)模定制時代。

在與達維尼的交流中，海爾集團董事局主席張瑞敏指出，“3D打印要做起來，必須配套‘3D打印組織’。”在他看來，泛工業(yè)革命以3D打印為主，但3D打印的目標是為了滿足用戶的個性化需求和體驗，如果沒有組織把技術(shù)和用戶連起來，技術(shù)就會無的放矢。

最終，達維尼改變了看法，“我被您(張瑞敏)說服了。”他認可了，只有從技術(shù)和組織兩方面入手，3D打印才能真正發(fā)揮作用。

眼下，世界正經(jīng)歷著一場從傳統(tǒng)工業(yè)到互聯(lián)網(wǎng)工業(yè)再到物聯(lián)網(wǎng)工業(yè)時代的變革。時代在演變，海爾也在不斷革新。

一個企業(yè)涵蓋技術(shù)、市場、產(chǎn)品、組織、文化等多重要素，有的以技術(shù)研發(fā)見長、有的發(fā)力于市場營銷。張瑞敏認為，企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)創(chuàng)造用戶價值能力。為構(gòu)建這種能力，海爾選擇了以組織管理創(chuàng)新實現(xiàn)自我革新的改革路徑：去除沿用數(shù)十年的科層制、拆散龐大的企業(yè)架構(gòu)，代之以平臺、小微等具有創(chuàng)新力的組織架構(gòu)。

現(xiàn)在砸組織，比當年砸冰箱更難

傳統(tǒng)工業(yè)時代，消費需求趨同，企業(yè)追求的是質(zhì)量、是規(guī)模，“做大做強”成為那時企業(yè)家的口頭語。在這一時期，海爾從當初那個資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠不斷蛻變，僅僅冰箱和冷柜年生產(chǎn)能力就超過1000萬臺，整個集團年銷售收入突破兩千億元、實現(xiàn)全球布局的世界白色家電第一品牌。

用張瑞敏的話說，從1984年12月創(chuàng)業(yè)開始，海爾從0到1、從無到有，企業(yè)憑借的是質(zhì)量溢價;從2005年到2015年，海爾從1到N，企業(yè)做大做強，依靠的是品牌溢價。

此后，全球經(jīng)濟從傳統(tǒng)工業(yè)時代開始向互聯(lián)網(wǎng)時代、物聯(lián)網(wǎng)時代過渡、演進。進入互聯(lián)網(wǎng)時代后，消費者有了選擇話語權(quán)，借助網(wǎng)絡(luò)，足不出戶就能全球比價。在以用戶為核心的商業(yè)氛圍中，消費市場呈現(xiàn)出需求多元化、細分化和個性化的趨勢。

這時，傳統(tǒng)企業(yè)幾十年積累的諸多優(yōu)勢轉(zhuǎn)眼間就變成了劣勢——忽視用戶需求、大規(guī)模制造的產(chǎn)品越多，銷售的難度越大、積壓的庫存越多;傳統(tǒng)產(chǎn)能越大、渠道越長、人員越多，企業(yè)的包袱越重。每當走進家電賣場，最常見的一幕卻是到處懸掛著斗大的紅字寫成的降價廣告。家電廠商常年血拼價格、割肉讓利，很大程度上是因為閉門設(shè)計、批量生產(chǎn)同質(zhì)化產(chǎn)品、且無法滿足用戶的需求。

張瑞敏陷入了沉思，時代變遷倒逼著他經(jīng)歷了一次痛苦的自我顛覆式革新。

“為什么一定要自我顛覆?因為時代變了，有什么樣的時代，就有什么樣的模式;時代改變，商業(yè)模式必須要改變。”張瑞敏常常掛在嘴邊的一句話是，“以時代為師、為是，以自己為非”。

從2015年開始，張瑞敏把海爾作為管理實驗室，推行了一場讓人一時難以理解的變革——從大規(guī)模制造向大規(guī)模定制轉(zhuǎn)型，以達到真正的“人單合一”、企業(yè)與用戶的融合。

多年來，張瑞敏按照西方管理體系搭建起的“正三角”形科層制組織架構(gòu)，海爾仿照GE建立的200多項固定管理流程，企業(yè)培育強有力的執(zhí)行團隊……這些恰恰是過去十年間支撐海爾帝國的基石與支柱，恰恰是為海爾贏得無數(shù)信徒前來頂禮膜拜的光環(huán)所在，恰恰是在張瑞敏內(nèi)心引以為傲的。但正如張瑞敏所言，原來成功的做法現(xiàn)在都要摒棄掉，“現(xiàn)在砸組織，比當年砸冰箱更難”。

“物聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)家不應(yīng)該再有帝國思維。”這是張瑞敏勸誡中國企業(yè)家的一句話，而他早已把一手建立的全球最大的白色家電帝國——海爾集團拆的“面目全非”：如今，當你再走進海爾，已很難找到昔日的模樣——沿用數(shù)十年的科層制、林立的事業(yè)部被拆散，龐大的企業(yè)架構(gòu)已消失的無影無蹤，代之以平臺、小微等具有創(chuàng)新力的組織架構(gòu)。

傳統(tǒng)企業(yè)是按照生產(chǎn)線性流程設(shè)置的，如采購部、生產(chǎn)部、市場部;如今，變革后的海爾內(nèi)部只有三類人——平臺主、小微主與創(chuàng)客。傳統(tǒng)企業(yè)先生產(chǎn)，再尋找顧客推銷;“小微”恰恰相反——先有用戶、與用戶充分交互后，再定制生產(chǎn)產(chǎn)品。傳統(tǒng)企業(yè)的員工，被海爾雇傭，由企業(yè)付薪;“小微主”與海爾的關(guān)系是動態(tài)合伙人，海爾將經(jīng)營權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)交由小微，海爾占有一定股份，實行“用戶付薪”。

員工轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者，身份變了，不得不面臨著轉(zhuǎn)型的痛苦。數(shù)十年來，員工被雇傭，由企業(yè)付薪，被培訓(xùn)為強有力的執(zhí)行者，可如今員工猛然發(fā)現(xiàn)，企業(yè)最需要他們具備的能力不是執(zhí)行，而是創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)造用戶。

一個世界級的物聯(lián)網(wǎng)模式

經(jīng)過近4年的變革，目前，海爾平臺已涌現(xiàn)出200多個創(chuàng)業(yè)小微，其中有超過100個小微年營收過億元，19個小微估值過億，并開發(fā)出“雷神”游戲本、無油壓縮機冰箱、智能烤箱等一系列全新理念的技術(shù)與商品……

傳統(tǒng)企業(yè)先生產(chǎn)產(chǎn)品，再尋找顧客推銷，孫傳濱操盤的海爾“小微”恰恰相反——先有用戶再有產(chǎn)品。一位海爾用戶反映，洗衣機內(nèi)桶滿是殘垢，提出有沒有給孩子專門使用的免清洗洗衣機時，竟得到了五六萬用戶的響應(yīng)。

這一建議被采納后，通過546萬人次網(wǎng)絡(luò)交互和網(wǎng)絡(luò)設(shè)計大賽，海爾從800多個解決方案中遴選出10個解決方案。在海爾洗衣機平臺公開競爭中，孫傳濱成功競標、成為免清洗洗衣機“小微主”，全權(quán)負責(zé)這款新產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。

此前，作為傳統(tǒng)企業(yè)的員工，孫傳濱被海爾雇傭，由企業(yè)付薪，日常的主要工作是執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的決策與命令;可當他成為“小微主”后，孫傳濱與海爾的關(guān)系是動態(tài)合伙人，海爾將經(jīng)營權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)交由小微。孫傳濱團隊的薪金轉(zhuǎn)而由“用戶付薪”。海爾小微研發(fā)的免清洗洗衣機上市后，半年銷售就高達20萬臺、銷售額7億元。

“未來海爾不再是出產(chǎn)品的，而是出創(chuàng)客的。如果是出產(chǎn)品的，就會被自己束縛，但如果是出創(chuàng)客的，就會有很多新的產(chǎn)品、新的創(chuàng)意。”張瑞敏認為，“企業(yè)的核心競爭力，是企業(yè)創(chuàng)造用戶價值能力。需要什么技術(shù)引進來就行了。”

在張瑞敏看來，互聯(lián)網(wǎng)時代之后將是物聯(lián)網(wǎng)時代，物聯(lián)網(wǎng)最核心的實質(zhì)是實現(xiàn)社群經(jīng)濟。“物聯(lián)網(wǎng)時代和互聯(lián)網(wǎng)時代有非常大的不同，它是情景感知的、個性化定制的體驗迭代。在互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶可以在電商上面挑選你要的東西。但將來不需要你挑選，我可以根據(jù)情景感知你需要什么。”

2018年9月20日，張瑞敏再次登上講臺，站在聚光燈下，講述最新研究成果——“首創(chuàng)‘三生’體系，率先引爆物聯(lián)網(wǎng)范式”。張瑞敏認為，在物聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)以用戶、以用戶體驗為中心，企業(yè)要成為一個使用戶的體驗迭代、體驗升級的生態(tài)組織，這個生態(tài)系統(tǒng)是產(chǎn)消合一，生產(chǎn)者和消費者合一。物聯(lián)網(wǎng)不只是硬件層面的互聯(lián)互通，企業(yè)要通過硬件與用戶持續(xù)互動。

因此，在物聯(lián)網(wǎng)時代，海爾冰箱可以作為食聯(lián)網(wǎng)的銷售終端和交互終端：冰箱是智能的，有很多傳感器、攝像頭，還會有屏幕，可以進行人機對話，在COSMOPlat農(nóng)業(yè)物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)平臺基礎(chǔ)上，通過區(qū)塊鏈將農(nóng)產(chǎn)品溯源生態(tài)系統(tǒng)鏈接起來，構(gòu)成農(nóng)產(chǎn)品從種植管理、加工、物流配送、銷售、數(shù)據(jù)分析等環(huán)節(jié)的完整信息鏈。在海爾的構(gòu)想中，食聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)溯源相比，最大的優(yōu)勢是食品行業(yè)鏈條的真正閉環(huán)，海爾智慧冰箱作為終端，能夠完全掌控食品在家庭中的生命周期。

海爾一個小微在冰箱上安裝了屏幕，連接了400家有機食品供應(yīng)商：海爾不是賣給你一臺冰箱，而是賣給你一個安全食品的解決方案。如果用戶患糖尿病，冰箱就會送上低糖食品。再如，用戶買烤箱，烤箱就會鏈接所需面粉、食材供應(yīng)商，而烤箱本身有可能是免費的……

海爾的衣聯(lián)網(wǎng)，洗衣機、洗滌劑、服裝行業(yè)都聯(lián)合到一起，有兩千多家資源方。這樣的模式把洗衣機單方面要解決的用戶需求和服裝等其他行業(yè)需求都融合到一起，產(chǎn)生用戶新的需求，包括德國、美國等地的很多國際知名廠商都加入進來。

在2019年的新年寄語中，張瑞敏說：“過去，海爾為祖國奉獻了一個產(chǎn)品的世界名牌;現(xiàn)在，海爾將為祖國奉獻一個世界級的物聯(lián)網(wǎng)模式。”

當然，變革必有代價，過去兩年間，海爾累計裁掉了高達2.6萬名員工，占總?cè)藬?shù)的近一半!這其中，有些是達不到業(yè)績指標的員工，有些是沒有訂單的員工，有些是企業(yè)不再需要的工種，更包括大量中高層管理人員——在扁平化組織架構(gòu)中，中高層往往沒有用武之地。

身處矛盾的漩渦中心，張瑞敏把自己的境地比作變法中的王安石。那句“天變不足畏，祖宗不足法，人言不足恤”，也成了這位變革中的CEO留給自己的安慰