“蘇寧的成功轉型證明，線上線下并非不能相融，反而會互相帶動、互相支撐。蘇寧已經走在了‘云’端，但仍能腳踏實地。像孫悟空一樣，既能‘騰云駕霧’，又可‘鉆’進消費者心里”，作為中國商業零售變革中的新生主導力量，和促進消費升級、鄉村振興、精準扶貧的積極參與者，蘇寧智慧零售被給予了這樣的贊揚和期許。

隨著智慧零售的大放異彩，張近東的蘇寧再次迎來高光時刻。而若要追尋此刻所獲榮光的肇端，我們不得不把目光追溯到2009年：張近東摁下蘇寧第二次轉型的按鈕，開啟整個企業的互聯網化。

2009，中國商業社會的分水嶺

2009年，中國商界發生了幾件事情，不經意間為今天的中國互聯網乃至整個商業社會的版圖埋下了伏筆：阿里的張勇去北京出差，幾個同事在他的辦公室吃著他的零食想出一個活動方案：全部打5折，全國包郵，雙十一的雛形就這樣形成了;飯否關停，王興轉身投入生活服務領域，隨后創立了美團;新浪推出了微博測試版，這讓馬化騰非常緊張，悄悄在騰訊內部進行了多個項目，最終張小龍的微信上線;離開了金山的雷軍開始和林斌頻繁接觸，兩人就移動互聯網和手機在盤谷大廈進行深入探討，2年后，第一代小米手機正式發布……

那一年，對于扎根零售的蘇寧來講，同樣也是關鍵的一年。

從1999年-2009年，張近東帶領蘇寧通過“橫向擴張、縱向滲透”的策略，完成全國化布局，并在2009年成為中國最大的商業連鎖企業。但是，移動互聯網來襲后，中國電子商務迅猛發展，實體零售店進入了最艱難的時期，線下體量龐大的蘇寧所受的沖擊也極為猛烈。

面對移動互聯網，對攻占線下零售市場的蘇寧來說，“轉型”是張近東人生面臨的又一課題。俗話說，船大難掉頭。蘇寧這么大體量的企業到底該如何轉型，轉向何處?以往經驗不能復制，又沒有可借鑒案例，張近東再一次陷入沉思。

有著20多年零售服務經驗的張近東發現，純電商平臺雖然便捷，較于實體也有弊端，衣服的質感、彩電的視覺效果等都無法體驗，造成商品性能展示不充分、商戶信息不對稱，不能滿足消費者對立體購物需求，無法全面服務商戶、培育品牌。

那么，蘇寧到底該如何發展呢?

“沃爾瑪+亞馬遜”線上線下O2O融合發展模式是張近東給出的答案。他認為未來的零售企業，不只在線下，也不只在線上，而是線上線下O2O模式的完美融合。時至2016年，面對線上流量發展受限的局面，線上線下O2O融合發展的模式才逐漸自證其不可抵擋的趨勢，行業內開始爭相布局“雙線”發展，而曾被業界質疑為左右手“互博”的蘇寧已從傳統家電零售商演變為集線上線下為一體的“生活服務商”。

如今，回顧2009年，張近東的觸網為今天整個零售商業社會變革埋下伏筆。

蘇寧觸網 零售行業向智慧轉變

2011年，蘇寧易購正式上線。同年，張近東提出“科技蘇寧、智慧服務”的未來十年發展戰略。2013年，蘇寧實行“線上線下同價”戰略，啟動開放平臺，探索建立新型互聯網門店。

截至2017年，蘇寧已探索出“一體兩翼三云四端”的智慧零售發展模式，即蘇寧始終堅持零售本質不動搖，線下建設智慧門店，線上發展開放平臺，依托物流云、數據云、金融云實現商品資源價值共享、信息資源共享、資金資源共享，通過門店端、移動端、電腦端、家庭端服務合作伙伴和消費者。

智慧零售的核心是場景互聯，聚焦商品和服務，圍繞體驗與效率，重構生產關系，重塑零售場景，進而引領商業零售變革。

在場景上，蘇寧智慧零售打破時間、地點等局限，將服務滲透生活方方面面，布局蘇寧易購廣場、蘇寧小店、蘇寧極物、蘇寧紅孩子等線下門店，以人工智能、大數據、射頻識別技術、交互技術等技術增強場景互動體驗，滿足消費者多樣化、個性化的需求。此外，蘇寧通過零售云項目，對縣鎮傳統零售企業老板輸出智慧零售能力和資源，幫助數千位鄉鎮創業者創業致富。目前，蘇寧縣鎮店已擁有超4000家門店，帶動兩萬人就業。蘇寧智慧零售正以多業態布局，全客群、全場景覆蓋革新零售商業模式，變革中國商業。

近10年來，張近東創新的商品經營模式以及用戶服務方式，如亞馬遜河流域的一只蝴蝶，為零售領域帶來一股強有力的龍卷風，逐步改變購物方式、支付方式以及消費體驗。曾多次站在企業轉型的分岔路口，張近東基于對行業趨勢的精準預判，將中國零售推向新的發展階段。未來，張近東希望通過智慧零售賦能行業，推動零售發展與消費升級，助力全社會共赴美好生活。